Retos de mi Director de Recursos Humanos

Los empleados son el activo más impor­tante de cualquier negocio, y también el recurso más difícil de administrar. No conozco a ningún líder empresarial, al menos de empresas serias, que no coincida con esta opinión. Y es aquí donde se concen­tra el reto de los líderes en administración del talento humano. Los humanos somos algo espectacular y no parece que seremos reem­plazados por máquinas, al menos en un buen tiempo. No importa cuántas innovaciones tecnológicas aparezcan e intenten sustituir­nos, creo que nunca lo van a lograr de manera completa.

Sí, es verdad, en ocasiones las máquinas también hacen cosas extraordinarias. Algu­nos podríamos sugerir que, en algún momen­to en el futuro, será imposible distinguir hu­manos de máquinas, pero hoy, no es el caso. Hoy somos los humanos quienes hacemos que las empresas existan y operen.

En los negocios también solemos decir que lo que no se mide no se puede administrar. A los que nos gustan las matemáticas, y las tablas en Excel, creemos firmemente en esta máxima, por lo que todo fenómeno lo quisié­ramos representar en su equivalente mate­mático. Pero, tarde o temprano, nos damos cuenta de que esas herramientas no son sufi­cientes cuando se trata de motivar a un equi­po de trabajo que está cansado y mal pagado; o cuando debemos responder a quejas de un grupo de personas con formas de pensar di­ferentes a las nuestras; o cuando simplemen­te una persona se reporta enferma y nos que­da la duda si es verdad o no que está enferma.

¿Qué fórmula en mi hoja de cálculo me puede ayudar? ¿Cómo mido con precisión si me dicen mentiras o no? ¿Qué medición me garantiza que el siguiente ejecutivo que con­trate dará el rendimiento esperado? Regular­mente, cuando este tipo de dudas nos atacan, debemos de acudir a nuestro especialista, el Director de Recursos Humanos (DRH).

Sin embargo, llevar nuestras dudas al di­rector, se hace interesante cuando compren­demos que tanto nosotros como el mismo DRH también somos humanos. O sea, somos muy valiosos, pero también somos muy com­plejos. En muchas ocasiones, no somos objeti­vos, ni basamos nuestras opiniones en datos matemáticos, sino en sentimientos, experien­cias pasadas, actitudes. Y al mismo tiempo, los requerimientos del negocio nos exigen ser y actuar como máquinas precisas que toman decisiones perfectas, lo cual, pues no somos.

El DRH debe por lo tanto reunir una lista interesante de cualidades y experiencias, debe ser capaz de dejar de ser completa­mente humano por un momento, para poder analizar de manera fría información de fenó­menos no fácilmente medibles, y hacer reco­mendaciones con poco riesgo de error para que los líderes de la empresa tomen decisio­nes estratégicas. Es decir, el reto es grande.

El DRH, como parte de la definición de su posición, debe de incluir capacidades para administrar procesos para atraer emplea­dos, retenerlos, desarrollarlos, evaluarlos y motivarlos. Esto lo debe hacer hasta que el empleado o la empresa decidan terminarla relación laboral. No importa el tamaño de la empresa, estos procesos se deben llevar a cabo con la mayor o menor nivel de profesio­nalización que la empresa demanda.

Además, debe ser un excelente conseje­ro de todos los líderes para manejar desde problemas simples como faltas continuas de algún miembro del equipo, hasta riesgos de salud, mental y de hasta de carácter criminal en ocasiones. Necesita generar e implemen­tar estrategias que permitan a la empresa lograr sus objetivos monetarios, y fácilmente medibles, apoyados en recursos maravillosos pero complejos e impredecibles.

Pocos DRH pueden realmente contar con todas las capacidades y competencias reque­ridas. Entonces, ¿qué debe hacer cuando le piden resolver algo que está fuera de su capa­cidad y alcance?

Como DRH es importante que autoevalúes tus competencias y capacidades de manera re­currente y no intentes ser el único que resuel­va todos los retos de tu área. Eres humano, no eres Superman. Entiendo, no es fácil decirle a tu supervisor que lo que te pide está fuera de tu área de experiencia o capacidad. Tampoco es fácil aceptar cuando algún tema requiera de apoyo de algún experto externo. Pero créeme, es peor que te pidan que resuelvas algo y al fi­nal salga peor después de tu intervención.

Creo que debes tener una manera de aten­der cualquier tipo de requerimiento y expli­car con precisión si usarás recursos exis­tentes o deberás buscar adicionales. Y, en especial, definir los tiempos que te tomará regresar con una solución. Debes entender bien el momento y objetivos de la empresa, y definir junto con tu director general el enfo­que de tu apoyo en cada período.

Los directores generales tienen que re­solver múltiples problemas diariamente, y sueñan con las palabras mágicas: “no te pre­ocupes, yo te puedo resolver tu problema”, pero no son ingenuos, saben que no puedes resolver absolutamente todo. Por lo tanto, se convierte en tu responsabilidad el saber qué puedes y qué no puedes resolver con los re­cursos disponibles, incluyéndote a ti mismo. Y expresar con precisión qué recursos adicio­nales podrías requerir para que te sean pro­vistos. Inclusive, recurrir a expertos exter­nos para casos particulares. En ese sentido, tu posición no es diferente a la de tus colegas en ventas, compras, manufactura, etc. Todos deberán saber negociar recursos requeridos contra solución solicitada.

Se convierte en tu responsabilidad no aña­dir complejidad a lo ya suficientemente difícil que es administrar el talento humano. Y to­dos sabemos que lo puedes hacer muy bien. ¡Éxito!